第三节 公共部门组织文化的变革
一、公共部门组织文化的变革
“组织文化”：价值取向，文化氛围
公平竞争、优优胜劣汰
伦理、习惯、管理
内在思维特征
管理人员的价值观、价值取向
接纳文化：心情舒畅、工作效率提高
建立新型的组织文化：增强沟通为前提，增强工作人员的参与，组织成员的有效参与，成员与管理者的有效沟通
公开、坦诚、融洽和谐的氛围：以管理者的诚意为前提，希望成员参与与沟通
管理者与被管理者双向互动
二、以人为本的管理理念
“以人为本”：对人和人性的尊重——先人再组织成员；1.对组织成员的利益给予足够应有的保护；2. 对组织成员的个性、主观能动性应该给予应有的尊重，组织文化强调个性的展现，容纳个体，容纳个性。发挥能力、作用——平台
组织：满足个体的个人利益需求，职业发展和自我发展的需求
人：追求自主，迎接挑战，希望得到自我发展，自我实现——支持、成就
组织成员：完整的、有个性的、有能力的一个人、积极、互动、自主、活泼、多样性的文化氛围
管理者：能力、慧眼、胸怀
三、公共部门中“非正式组织”的作用
“非正式组织”：人们自觉自愿的结合、非正式的结构形态，逐渐形成的、人员工作的环境有接触、观念上比较接近、看法认同、倾诉对象（感情上心理上的需求、沟通交流的需要）
作用：可以疏导和缓解心理、对组织的凝聚力有帮助、对组织系统的认同感/归属感的增强
负面作用：与领导做对抗、凝聚力下降
管理者：倾听声音、无形的管理
反映管理者的倾向，（无正式的职务，有威信）
灵活多样的，多元的管理方式
美国：理性管理、法制管理、制度化
日本：善于学习、儒家文化、终身雇佣制
实事求是、自身的观念和理念
第二章 人力资源管理的若干理论
第一节 古典管理理论
20s初产生
代表人物：泰勒、法约尔、马科斯·韦博
一、泰勒：科学管理之父、学派：科学管理技术学派
在企业进行试验与研究
核心：提高劳动生产率
具体：
1、人员素质：竞争力状况取决于企业当中人才素质的高低：脑力好、智商、受过良好教育、有专门的知识和技术知识、有手艺、有较好的体力、精力充沛、有毅力、诚实、健康状况；不同的岗位对素质的要求有所不同：工作性质/门类不同任职
2、人事相符：工作人员和工作相适应，一流人员：工人选工作——工作选工人，管理的制度化的内容，专门的机构负责人才的选用，选拔人才的制度化
员工档案：工作状况、表现、能力等 人员管理制度化
3、科学培训：培训的制度化，培训是厂方的事情，专门机构，专门人员来进行，有组织的进行培训——单位时间里标准化的操作提高效率——违反人性。
4、科学定额：协调劳资双方的关系，非雇主非工人，应该又有一个专门的机构经研究来确定。合理的、非空洞的、详细的
5、制度化管理：计划与执行分开，建立职能性的组织，管理部门（职能部门），生产部门，把用脑的工作和操作的工作分开，标准化程序化得管理。
职能部门：有工作可干，不能人浮于世。
6、实行差别计件工资制：不能干多干少一个样，激励思想，所用时间，质量，效率——不应该按照职位来确定，而应根据所付出的劳动来计算。出勤，劳动技能，工作质量
7、严肃纪律：严格的管束、惩罚；强调“重赏重罚”，对形形色色的工人进行管束。罚金（公正——挫伤工作积极性，使用得当）、解雇。
X理论：强调惩罚，负面的理论 Y理论：现代理论，积极的理论
8、劳方/资方共同进行“思想革命”
“大饼原理"：劳资双方不应该把注意力放在盈余大小与分配上，应放在怎样提高生产率上。即：把饼做大。解决思想上的问题。
解决公司内在矛盾：应放在思想因素。
推动20s初美国的科学管理，被运用到了政府部门。泰勒强调纪律约束。
二、法约尔
泰勒：研究人员 法约尔：管理人 学派：行政管理学派
具体：
1、劳动分工：熟练准确，频繁，提高效率，职能专业化，权力的分散；考虑到了“度”的问题，经验和尺度感，适度，不要过度分散
2、权责一致：有责任就有权力，有权利就有责任，凡是权力行使的地方就有责任。明确的规定责任范围，强调制度性，制度化，责任制。根据责任来进行奖惩问题。奖惩要做到判断，判断准确：要求高度的工作道德，大公无私。
3、严格纪律：绝对需要。对比泰勒：强调纪律要以尊重为基础，而不是以威慑恐惧为基础。进一步强调：纪律是领导人创造，优秀的纪律是优秀的领导的产物，反之亦然。领导人对良好的纪律的作用。
要有好的领导，要有好的协定，要合理公正 纪律是对协定的尊重，包括管理者和工人。业主、工人、工会一起讨论来制定协定。
4、个人利益符合整体利益
传统的管理理念。强调整体利益。
5、公平报酬：a 公平 b 合理的限度 c 能够激发人们的热情
给多少钱、什么时候或情况下多长时间涨、涨多少（前提有钱）
公平感，激励人们的积极性。领导者怎样掌握。
6. 适度集权：层级、中间环节、目的：使所有人都能发挥其才能，集中和分散的度得问题。
7、社会秩序：强调制度化。企业管理的秩序。每个人有一个位置，要适合与这个人。有良好的组织与选拔。
8、人员稳定的问题：不稳定的管理令人恼火。繁荣的企业，领导人员是稳定的。尽量的保持企业的稳定性。企业不景气，领导人员换血。超稳定——组织系统管理僵化；不稳定——企业不景气。
9、人员团结、提出“团结就是力量”
维护人员的团结，领导者的作用重要，领导者要具有真正的才干。
鼓励激励每个人的长处，要公正，能够协调各种关系。
10、首创精神
提出：人们具有发明和执行的可能性，具有建议和建设的自主性。应尽可能的鼓励和发展。领导者的因素：要克服、牺牲自己的虚荣心来满足下属的虚荣心。
11、领导者的率先示范作用
榜样、效仿，感染力。好的，坏的榜样。
12、人员素质问题：身体素质、智力素质、一般道德素质、一般文化、专业知识、经验；能力结构：管理能力、技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力
不同岗位所需能力不同：
高层领导：主要能力是管理能力
部门领导：商务能力、财务能力
车间领导：安全能力
13、人员的培养
不单纯谈：企业的人员培养、家庭、社会、国家都应发挥作用。
家庭：也是管理，预见性、指挥型、控制性、协调性；财务经济清洁、习惯
学校：反对学校重纪律，轻管理、轻文化、轻德育。
国家：对公民进行管理教育
学校毕业：进入企业：对人员培养
14、淘汰没有工作能力的人：a 解除工作人员职务，不要影响其他工作人员，不要使其有不安全感；b 让人们认识到淘汰的必要性：做工作，给被淘汰人补贴，心理上的安抚，给荣誉上的满足。不一定马上淘汰，做过渡性。从情感、精神、物质上给予补偿的淘汰措施。
领导人要求：具有崇高的道德品质，同情心、勇敢精神。
反复强调领导者的道德，才干，素质是首创。乐趣，人性。
三、马科斯·韦伯
泰勒、法约尔对管理：实际的研究，实践性 韦伯：政治学家，经济学家，博学
更多的是理论家，理论性
“科层模型学派”
1、对权力形态的分析：对权力形态的分析为基础
三种权力形态：
a 传统的权力形态：国家、首脑、君主、国王、传承，以世袭的形式存在，人们接受——家族式——效率低
b 超凡权力形态：不是世袭，领导人经奋斗夺取了权力，人们崇敬心理，接纳基于权威，强制性管理，领导人意志很强——能力强上任——感情色彩太浓（不基于理性）
c 法定权力形态：选举产生，经合法程序，上台，建立政权——选举上任——基于理性的基础上，通过选举产生，即合法又合理
行政系统中的组织系统是一层一层的：科层化
按照规章制度来进行管理，管理者是选举产生，效率，准确性，稳定性，可靠性都很强。 组织理论的鼻祖。
理性的科层系统的理论：宝塔式：最下面是操作层、上面是执行层 、 最上面是决策层。上传下达。——传统的管理理论/现代理论：强调沟通互动
强调：a 劳动分工，权责要理性有序，制度化规范化，权责和层级相联系，建立权责体系；b 公开招考、合理利用。根据需要来选拔。管理者：选举，生产者：指定，不民主。c 组织成员身份：组织系统成员与组织系统的关系是契约关系。义务、权利。契约范围内受限，跟人身无关。自由选择权——现代意识。
2、人力资源方面管理思想
第二节 行为科学的管理理论
第三节 激励理论