第十二节  准备会议

■设置目标：让每个与会者都明确会议的目标，以及希望达到的结果

■选择参加者：邀请那些可能会对会议有贡献或者受会议结果影响的人参加会议

■计划议程：提前分发议程和相关资料；在会议前向参加者咨询相关问题；

■安排时间和地点：会议的时间和地点对讨论的质量有着微妙又重要的影响。 

第十三节  召集会议

■从议程开始会议

■建立具体的时间指标

■控制讨论

■鼓励问题解决

■鼓励和支持所有成员参加

■鼓励和支持所有成员参加

■鼓励观点的碰撞

■倾听技能

■达成一致意见

第十六节  意识到问题：确定无效团队的特征

■团队外交流：

    不在会议上公开必要信息，而在非公开场合发布

■过分依赖领导：

    即使领导不在，团队成员应该有足够信心完成

■虚幻的决定

    决定作出了，但是没有执行，意味着没有执行的责任感

■隐藏矛盾：

    假装不存在一致会导致增加紧张，会妨碍生产力和满意度

■没有结果的战斗：

    持续公开混战、拒绝和沮丧，或者伤害他人

■小团队：

    当小团队把他们放在整体需要之上，影响共同利益

第十七节  确定问题：找到毛病所在

■方向感差：

    目标和方法都不明确

■内讧：

    斗嘴、或者暗中破坏同事的名誉

■推卸责任：

    试图让别人完成本该由他完成的事

■缺乏信任：

    不能彼此信任，缺少信任的团队是不长久的

■关键技能缺失：

    出现技能缺口，又不能弥补

■缺少外部支持：

    无法得到整个组织的资金、人才、设备的支持

第十八节  制定解决问题的行动计划

■阐明目标

■鼓励团队为小的胜利努力：

■建立相互的信任：

■对团队和个人的绩效都进行评价

■提供必要的外部支持

■角色磋商技术

第十九～二十节  授权

■领导者要干自己的事情，不干别人能干的事情，这是现代领导方法的基本法则。

■授权，管理者将份内的某些工作托付给下属代为履行，并赋予被托付人完成工作所必要的权利。

■授权的含义：①谁来做、②做什么、③怎么做。

■授权让成员形成如下感觉：①群体的有效性、②群体行为的重要性和价值、③工作的独立性和自主性、④体验到群体对完成工作及目标达到的重要性和影响力。

第二十一～二十二节  授权的原则

■为什么无法成功的授权

    ■缺乏计划、没有充分沟通、害怕失败或被取代

■授权需要考虑的四个合适

    ■合适人选、合适范围、合适理由、合适决策

■授权的原则：

    ■授权明确、职权和职责对等、单一隶属的授权、建立反馈机制、授权公开

第二十五节～二十六节  团队激励

■有的放矢——了解团队成员的情理需求和工作动力

■公平原则——种瓜得瓜、种豆得豆

■团队成员的努力取决于下列因素：

   ■自己作出努力能够达到或超出管理目标的可能性；

    ■若达到目标，活动奖赏的可能性；

    ■外在报酬满足需求的可能性；

    ■工作中满足心理需求的可能性；

    ■对这些需求的满足所做的评价；

第二十七节  团队激励的方式选择

■目标激励

    ■个人目标和集体目标一致

    ■目标的难度拟定要适当，“跳一跳够得着”的程度，易于激发进取心

    ■目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标当更好，切记笼统抽象

    ■在目标的时间设定上，既要有近期目标，又要有远期目标

■奖惩激励（有时却会出现误区）

    ■需要有好的成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；

    ■要求工作的品质，却设置了不合理的完工期限

    ■希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法

    ■光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新近或威胁要离开的员工

    ■需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人

    ■要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人

    ■需要有创意的人，却责罚独行的人；

    ■光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗费精光的职员

    ■要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人

    ■需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为