直接排序法，
对偶法，
强制分配法。
书面描述法
关键事件法
要素评定法
行为定位平分法
360度考核法：
1、z组建评估队伍
2、对被选拔人员培训
实施360度反馈评价
4、统计评分并报告
5、处理数据和报告
优点：打破传统
管理层获得的信息更准确
360度考核法
又称全方位考核法，传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价，而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。评被价者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
360度反馈评价在国内也被称为360度考核。
评价目的：360度反馈评价的主要目的应是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定或绩效考核时，所作的评价相对来说难以客观公正，被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当360度反馈评价用于对员工的行管理时，一方面可能会使评价结果不可靠，另一方面，被评价者很可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
如果公司内部员工之间互相信任程度较低，最好不要引进360度对个体员工进行评价，公司可以考虑360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助高内部员工的信任程度。
问卷设计
问卷形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相以上的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前市场上常见的360度反馈评价采用等级量表的形式，有的同时包括开放式的问题。优点：第一，成本比较低。第二，实施起来比较容易。不足：最主要就是问卷内容是共性行为，与公司的战略目标、公司文化，具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
评价者
信息层面，认知层面，情感层面。
结果反馈
一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈；另一方面，应向被评价者提供反馈（最重要）。
在360度考核法中，不同的考核具有不同的特点：
上司
同事
本人
下属
客户
360度实施评价的6个环节：
（1） 组建评估队伍。
（2） 对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。
（3） 实施360度反馈评价。
（4） 统计评分数据并报告结果。
（5） 对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练。
（6） 管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。
360度考核法的优缺点：
（1） 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2） 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3） 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4） 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5） 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
不足：
（1） 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2） 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3） 考核培训工作难度大。组织要对所有员工进行考核制度的培训，因为所有员工即使考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用难点
外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权力，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
在国内实际运用时的注意事项
（1） 根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2） 创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐合作互助的工作氛围能保证考核的正常进行。
（3） 合理界定考核者和被考核者。关非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。
（4） 根据实际需要确定考核要素。如高层管理者考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等，而一般员包括责任心、纪律性、工作速度等
（5） 选用合适的考核方法。如考核者是上司适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适宜采用关键事件法。
（6） 制定合适的考核周期。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
