人力资源考试相关内容

雨禾

09年广州人力资源管理师辅导现代与传统区别

人力资源管理的定义
　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
　　1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
　　2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
　　现代人力资源管理与传统人事管理的区别
　　现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
　　1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
　　2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。转自学易网 www.studyez.com
　　3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢?
　　人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
　　目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：
　　1.人力资源的战略规划、决策系统;
　　2.人力资源的成本核算与管理系统;
　　3.人力资源的招聘、选拔与录用系统;
　　4.人力资源的教育培训系统;
　　5.人力资源的工作绩效考评系统;
　　6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统;
　　7.人力资源的保障系统;
　　8.人力资源的职业发展设计系统;
　　9.人力资源管理的政策、法规系统;
　　10.人力资源管理的诊断系统。
　　为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识;(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等;(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
　　1.制订人力资源计划
　　根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。转自学易网 www.studyez.com
　　2.人力资源成本会计工作
　　人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
　　3.岗位分析和工作设计
　　对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
　  4.人力资源的招聘与选拔
　　根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
　　5.雇佣管理与劳资关系
　　员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
　　6.入厂教育、培训和发展
　　任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
　　为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
　　7.工作绩效考核
　　工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
　　8.帮助员工的职业生涯发展
　　人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
    9.员工工资报酬与福利保障设计
　　合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
　　员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
　　10.保管员工档案
　　人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料计算机模拟法
　　是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
　　人力资源供给预测概念、类型、方法和步骤
　　(一) 人力资源供给预测类型
　　内部供给预测
　　外部供给预测
　　(二)企业人员供给预测的步骤
　　1、 对企业现有人力进行盘点，了解企业员工队伍的现状
　　2、 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
　　3、 向各部门员工的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
　　4、 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
　　5、 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
　　6、 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，考试/大得出企业人力资源供给预测。
　　(三)内部供给预测的方法
　　1、人力资源信息库
　　技能清单
　　管理才能清单
　　2、管理人员接替模型(P65)
　　3、马尔可夫模型(P66-69)
　　人力资源供给与需求平衡的方法
　　供求关系的三种情况：人力资源供应平衡;人力资源供大于求，考试/大结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;人力资源供小于求。经济计量模型法
　　是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。
　　灰色预测模型法
　　本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
　　生产模型法
　　是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
　　总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
　　马尔可夫分析法
　　主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，考试/大由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
　　定员定额分析法
　　工作定额分析法
　　岗位定员法
　　公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
　　设备看管定额定员法
　　公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
　　定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额
　　劳动效率定员法
　　公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和
　　定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额
　　比例定员法
　　公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和
09年广州人力资源管理师人力资源规划重点复习(七)

人力资源预测方法和程序，能够进行人员需求的总量预测和结构预测
　　(一) 人力资源需求预测的定性方法
　　经验预测法
　　经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
　　经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
　　描述法
　　是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
　　德尔菲法
　　又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，考试/大并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行。
　　(二)人力资源需求预测的定量方法
　　转换比率法
　　企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式：
　　计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/[目前人均业务量*(1+生产率的增长率)]
　　人员比率法
　　采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，考试/大然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
　　趋势外推法
　　又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
　　回归分析法
　　是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
09年广州人力资源管理师人力资源规划重点复习(六)

人力资源需求预测的原理、技术路线
　　(一)人力资源需求预测的原理：
　　1、 惯性原理 前提条件：已知A发展变化比较平缓，而且掌握持续的历史数据。模式：由A-预测A+
　　2、 相关性原理 前提条件：已知A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C- 。模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f(B、C)预测A+
　　3、 相似性原理 前提条件：已知A和B有类似发展变化规律，考试/大知道B的发展规律则可预测对象A 的发展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α是修正系数。
　　(二) 人力资源需求预测的技术路线
(三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
　　企业人力资源规划的制定程序
　　狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
　　1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
　　2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
　　3.在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，考|试/大以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
　　4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
　　5.人员规划的评价与修正。
　　人力资源预测的内涵、内容
　　人力资源预测的内涵：
　　(一) 预测——对未来状况做出估计
　　(二) 人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合
　　(三) 人力资源供给预测——补充人员的来源的评估
　　(四) 人力资源预测与人力资源规划的关系
　　——从组织目标与任务出发，考|试/大要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件;
　　——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益;
　　——保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
　　人力资源需求预测的内容：
　　(一) 企业人力资源需求的预测
　　(二) 人力资源存量与增量预测
　　(三) 人力资源结构预测
　　(四) 企业特种人力资源预测
(一)组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
　　1.组织结构调查：
　　对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
　　2.组织结构的分析：
　　通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。考|试/大组织结构分析主要有三方面：
　　内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;
　　哪些是决定企业经营的关键性职能;
　　分析各种职能的性质及类别。
　　3.组织决策分析：
　　在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
　　决策影响的时间;
　　决策对各职能的影响面;
　　决策者所需具备的能力;
　　决策的性质。
　　4.组织关系分析
　　(二)实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点
　　1.企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，
　　2.企业组织结构的变革方式：改良式变革，考|试/大爆破式变革，计划式变革
　　3.排除组织结构变革的阻力
四) 子公司与母公司
　　子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
　　(五) 企业集团
　　企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，考|试/大与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
　　组织结构设计的程序，以及部门结构不同模式的选择
　　(一) 组织结构设计的程序
　　(1)分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
　　(2)根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
　　(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
　　(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
　　(5)根据环境的变化断调整组织结构。
　　(二)部门结构不同模式的选择：
　　部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
　　(1)以工作和任务为中心来设计部门结构，考|试/大包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
　　(2)以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
　　(3)以关系为中心来设计部门结构，通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
　　企业组织结构变革的程序三、重点掌握部分的具体内容
　　组织设计理论的内涵
　　(一)组织理论与组织设计理论的对比分析
　　[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
　　[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
　　(二)组织理论的发展
　　古典组织理论---马克思.韦伯 亨利.法约尔(行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构)
　　近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人和组织行为的角度研究组织结构)
　　(三)组织设计理论的分类
　　静态组织理论
　　动态组织理论
　　新型组织结构模式
　　(一) 多维立体组织结构
　　多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
　　(二) 模拟分权组织结构
　　模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，考|试/大并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
　　(三) 分公司与总公司(横向合并而形成的企业中)
　　分公司是总公司的分支机构或附属机构，考|试/大在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。(其全部资产是总公司的一部分。
一、学习概要
　　本章主要介绍了企业组织结构的设计与变革、企业人力资源规划的基本程序、企业人力资源的需求预测、以及人力资源供给预测与供求平衡等相关知识和技能。
　　具体包括：
　　组织结构设计的基本理论，新型组织结构模式，企业战略与组织结构的关系，组织结构设计与变革的程序;企业人力资源规划的内容、作用、环境及其分析，人力资源预测的内容、原理、作用和局限性;人力资源需求预测的影响因素，人力资源需求预测系统和技术路线，各种人力资源需求预测的定性、定量方法，考|试/大人力资源需求总量预测和结构预测;企业人力资源供给预测的概念、含义和方法;企业人力资源供需平衡的分析;企业人员规划制定的原理、程序，以及编写企业人员规划的步骤。
　　二、学习要求
　　重点掌握内容
　　组织设计理论的内涵
　　新型组织结构模式
　　组织结构设计的程序，以及部门结构不同模式的选择
　　企业组织结构变革的程序
　　企业人力资源规划的制定程序
　　人力资源预测的内涵、内容
　　人力资源需求预测的原理、技术路线
　　人力资源预测方法和程序，考|试/大能够进行人员需求的总量预测和结构预测
　　人力资源供给预测概念、类型、方法和步骤
　　人力资源供给与需求平衡的方法
　　次重点掌握内容
　　组织设计的基本原则。
　　企业战略与组织结构的关系。
　　企业组织结构整合。
　　人力资源供求关系
　　一般了解内容
　　企业人力资源规划的内容、作用、制定原则
　　人力资源预测的作用
　　人力资源需求预测对象指标与依据指标
一、学习概要
　　本章主要介绍员工素质测评的理论与方法，素质测评的基本原理、类型和主要原则以及素质测评的不同内容及其方法、招聘决策方法等。
　　具体包括：
　　员工素质测评的类型，员工素质测评基本原理和主要原则;员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系;员工素质测评的实施步骤;面试的内涵、类型、发展趋势、操作程序以及常见问题和实施技巧;结构化面试的实施程序和开发方法;行为描述面试的内涵和设计;招聘决策中的群体决策方法;考|试/大无领导小组讨论的概念、类型、原理、操作流程;无领导小组讨论设计原则和设计流程。
　　二、学习要求
　　重点掌握内容
　　员工素质测评的类型及测评指标的量化形式
　　员工素质测评的基本原理、基本原则和具体实施步骤
　　员工素质标准体系的要素
　　素质测评的不同内容
　　结构化面试和行为描述性面试的应用
　　群体决策的操作步骤
　　无领导小组讨论概念、实施步骤、评价与总结、题目设计方法
　　评价中心的含义
　　次重点掌握内容
　　面试的内涵、类型
　　员工素质标准体系的构成和类型
　　一般了解内容
　　群体决策法的特点
　　无领导小组讨论的类型

张晨

你考过人力资源证书吗？

nerolia

额··俺考了个管理师三级证···话说用处不大··准备考二级····

xiaohe8983

你是说三级用处不大是吗？要考还是考二级是吗？
对了，请教下你，当时你考三级的时候很容易吗？一次性考过？中间遇到过什么难题没？
沟通交流一下，我现在正考虑是考二级还是三级

suchuanming

我现在没证，也想考个证。关键是现在工作还不稳定。无奈的等等吧。