（二） 薪酬调查的类型
1、 企业之间相互调查—有着良好的对外关系的企业；
2、 委托调查—难以在类似企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位；
3、 调查公开的信息—用于宏观把握或思考；
4、 调查问卷—对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时。
(三)薪酬计划
1、制定薪酬计划的方法
（1）从下而上法
▲根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的运算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。
优点是实际、灵活，且可行性较高；缺点是不易控制总体的人工成本。
（2）从上而下法
▲先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划和增资增薪的数额，然后再将整体计划数目分配到每一个部门。优点是可以控制总体的薪酬成本；缺点是缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性。
2、制定薪酬计划的工作程序
▲通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
▲了解企业财力状况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬水平；
▲了解企业人力资源规划；
▲画出薪酬计划计算表；
▲根据经营计划预算的业务收入和前几个步骤预算的薪酬总额，计算薪酬总额∕销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该项比值进行比较；
▲各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定出薪酬计划，上报HR部汇总；
▲部门计划与整体计划有出入，需调整；
▲将确定的计划上报企业领导、董事会报批。
（四）、薪酬结构
▲薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
▲一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
1、薪酬结构类型
（1）以绩效为导向
员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效的不同而变化。优点是激励效果好；缺点是重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流，任务饱满，有超额工作的必要；适用于绩效自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。如计件工资、销售提成工资、效益工资等。
（2）以工作为导向
▲员工的薪酬主要根据其所担当的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。优点是有利于激发员工的工作热情和责任心。
▲缺点是无法反映在同一职务（或岗位）工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于工作之间责、权、利明确的企业。如岗位责任制、职能工资制。
3、以能力为导向
▲员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
▲优点是有利于激励员工提高技术、能力。缺点是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。如职能工资、能力资格工资、技术等级工资等。
4、组合薪酬结构
▲将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、服务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬。
▲适用于全面考虑了员工对企业的投入，对各种类型的企业都较为适用。如岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资。
▲新型薪酬结构
▲长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成。
（五）薪酬制度的制定
1、薪酬制度的内容
薪酬分配政策、原则∕工资支配方式∕工资标准∕工资结构∕薪酬等级及级差∕奖金∕津贴∕过渡办法∕其他规定
3、 薪酬设计时的策略
▲第一、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；
▲第二、企业有能力支付的薪酬水平；
▲第三、实现企业战略 所要求的薪酬水平。
3、制度的调整
（1）工资定级性调整
▲是对那些原来没有工资等级的员工进行定级。包括：
▲对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；军队专业人员以及已工作但新调入企业的员工。
（2）物价性调整
▲物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。
▲企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题。即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以他们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
（3）工龄性调整
▲如果企业的薪酬构成中包含了年工工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。
▲随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。
▲工龄性调整是把员工的资历额经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。
（4）奖励性调整
▲奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出成绩或重大贡献后，为了使他们保持良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。
▲奖励的办法和形式有多种多样，有货币性的，也有非货币行的；又立即给予的，也有将来兑现的，有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。
（5）效益性调整
▲效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。
▲由于它在分配上的平均注意原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫，而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
（6）考核性调整
▲考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。
（六）企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
1、补充养老保险设计程序
（1）确定补充养老保险的来源
（2）确定员工和企业的缴费比例
（3）确定养老金支付的额度
（4）确定养老金的支付形式
（5）确定实行补充养老保险的时间
（6）确定养老基金管理办法。